（本文摘自《智能制造：未來工業(yè)模式和業(yè)態(tài)的顛覆與重構》，奧拓·布勞克曼著，機械工業(yè)出版社）
圖2員工的目標指標開發(fā)
從工作到合作
“客戶不是皇帝，而是上帝。”（Tominaga）
附加價值創(chuàng)造中的“價值”并不是從資源利用中產(chǎn)生，而只能從客戶利益中產(chǎn)生。整個組織如果想一致地做到專注于客戶利益，就需要一個全新的如在全面質量管理體系ISO 9001 ff中規(guī)定的生產(chǎn)系統(tǒng)。
圖1就是ISO/TS 16949（汽車質量管理體系）標準的參考圖。這個標準要求附加價值創(chuàng)造要通過流程鏈參與到客戶，要求能做到從客戶滿意度的角度去觀察流程、確定流程的順序及相互作用，以及在客觀測量的基礎上不斷完善。
圖1 ISO 9001 ff中的以商業(yè)模式為導向的生產(chǎn)系統(tǒng)
將附加價值創(chuàng)造的中心從生產(chǎn)或者產(chǎn)品轉移到客戶及相應的客戶利益，是一個不同的生產(chǎn)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，資源轉向不再對準內部成本算法，而是要對準市場接受情況。成本理論的要求是生產(chǎn)要素投入要針對生產(chǎn)結果（輸出），“以完成企業(yè)目標最佳方案的生產(chǎn)決策為基礎來確定成本驅動因素大小及決定如何利用。”相對成本理論的要求，以商業(yè)模式或者流程為導向的要求是“發(fā)展、實施和改進質量管理體系的有效性，從而滿足客戶需求，提高客戶滿意度。”（EN/ISO 9001）
從工人到流程負責人
技術（如從傳輸帶到機器自組）發(fā)生了戲劇化的改變，同樣發(fā)生戲劇化改變的是從以薪酬為因素的工作轉變成了以成功為因素。以薪酬為因素的是工人。“我們”工廠在第二次世界大戰(zhàn)后初期就是以工人為主。這些工人通常沒有受過什么教育，如領班和很多人還仍然講俚語。那個時候也沒有無線廣播，F(xiàn)M接收器在20世紀50年代初才普及，電視要比那再晚10年。一般他們都是14歲左右小學畢業(yè)后來到“企業(yè)”，在工廠的照片里你總是能看到前面第一排都是些孩子。每天工作的時間也很長，很多人凌晨5點就開始工作。他們有“自己的”地盤，通常在那里把小箱子放在一塊破布上，同事們都到了，工廠的暖氣也熱了。每兩個星期的星期五是發(fā)工資的日子。通常工資是以現(xiàn)金的形式發(fā)放，放在一個小袋子（工資袋）里。婦女們都站在廠外，等著直接將袋子取走，因為她們害怕她們的丈夫會用這個錢去花天酒地。
他們大都沒有遠大抱負，用長輩的話說就是：“他不用思考，干活就行了。”他們所做的工作都是由工廠來安排，正如Frederik Taylor（弗雷德里克•泰勒）寫過的：“起碼提前一天，領班就會將每個工人第二天要做的工作準確地安排好。工人通常會收到一份很詳細的書面說明，上面解釋了工作內容的細節(jié)、工具和如何使用等。”
現(xiàn)代化生產(chǎn)方法的工作發(fā)生了根本上的改變。現(xiàn)代化生產(chǎn)方法創(chuàng)造了很多工作中的可能性。以前的工人已經(jīng)不存在了。今天的員工都受過更好的教育，有更多的知識。他們平均每天會有3~4個小時的時間去看（講普通話的）電視（數(shù)據(jù)來源：Statistca），并且有很多工作以外的生活：他們晚上下班回家以后，或許會給家里安裝一個新的暖氣片；或者他還是某個俱樂部的秘書，他的妻子在AOK（德國法定健康保險的最大保險公司之一）上班，兒子正在準備參加高考。同樣，今天在工廠里實際上已經(jīng)不存在單位勞動成本了。按件計酬連同時間記錄、性能水平評估曾經(jīng)是多年的普遍的工資模式。1999~2003年德國北萊茵-威斯特法倫州金屬工業(yè)協(xié)會使用了ERA（補償框架協(xié)議），在2004年時德國北萊茵-威斯特法倫州開始使用，之后其在德國其他州也開始生效。ERA最主要的創(chuàng)新的地方是員工的“軟”技能會以紅利的形式來支付。
目標和措施
傳統(tǒng)工人與現(xiàn)代流程負責人之間最關鍵的區(qū)別是工作內容是否有可量化的目標。“如果今天到處都是可替換的、品質非常卓越的產(chǎn)品，那么服務就變成客戶選擇的最核心論點。”（Wildemann，2001）創(chuàng)造附加價值時服務比例增長的尺度是由員工素質決定的。傳統(tǒng)的機器操作人員的工作操作簡單且可以被調節(jié)，而在現(xiàn)代的業(yè)務環(huán)境中，每一個員工的工作都與結果有直接關系。“無論是創(chuàng)建新的服務還是新的產(chǎn)品，想法總是來自人類大腦。”（Kragenow，1998） 頭腦越發(fā)達，工作成果就越理想。
為了（可測量的）目標而工作在今天已經(jīng)不存在了。您可以做個實驗，問一名員工（叉車駕駛員、機器操作人員、安裝人員或者工長），為了企業(yè)更好的發(fā)展，他能做什么、做了什么。您不會得到什么（準確的）答案。但如果您去問一名運動員，您會立刻得到一個準確的答案，如：“12秒8，我的目標是11秒。”
活動重點與目標重點
傳統(tǒng)方式下工人的工作固定在某一個活動上：機器操作人員操作機器、安裝人員進行安裝、工具制造者制造工具、叉車駕駛員開叉車。但在實際工作中真正的問題大多都不在執(zhí)行活動中，而是在活動之間，在接口處。安裝工人需要等待初步驗收測試的批準；機器操作人員需要等待叉車駕駛員運來的材料；或者技工師傅需要等待ERP系統(tǒng)審核過的訂單。對于接口的控制一般情況下不存在跨部門的競爭。但也有相反的例子：例如在一個沖壓廠，每一個機器操作人員、安裝人員、起重機操作人員都有使用叉車的授權。還有一家公司，入貨的放行不是通過QS（質檢部門），而是通過入貨管理的檢疫區(qū)。
一個企業(yè)可以自己決定到底是否通過如靈活性、交貨能力或者交貨準時性等服務在市場上定位自己。如果想要完成這些，企業(yè)的每一名員工都要為之努力。每一名員工都要問自己：“為了確保公司更靈活、交貨能力更強更準時，我能做些什么？”通過每一個人的努力，公司才能發(fā)展壯大。
圖2是一個中型組裝廠一些日常簡單工作活動的案例。這個企業(yè)的目標是通過突出的靈活性和交貨守時性來強調自己的競爭地位。這就意味著機器操作者要快速、順利地去處理訂單。因此對于負責人（組長、領班等）來說，機器的可用性享有最高優(yōu)先級。
圖2員工的目標指標開發(fā)
機器的可用性可以通過各種指標來衡量，如機器停機時間、停工時間、高峰時段持續(xù)時間、訂單效率指數(shù)等或者流程安全性（一般表示為幾分鐘的機器中斷）。
為了完成這些要求，負責人必須具有相應的技能。他必須能夠立刻安排維修，并且無須通過工長和維修經(jīng)理；他必須有能力啟動一臺不常用甚至已經(jīng)很多年沒用過的機器，并且不考慮監(jiān)控和規(guī)定的機器小時率；他必須可以召集額外人力并隨時準備加班。這只是一些簡單的例子，在許多公司因為等級制度和各自相應的職責，這些都沒有被運用。
同樣的情況也適用于生產(chǎn)控制的定向。為了滿足客戶的需求，生產(chǎn)主管或調度人員也需要有很多技能。例如，他可以將工作開始時間較充裕地安排，以避免延誤。在時間比較緊張的情況下，他可以決定如何進行調節(jié)。這同樣也適用于勞動力。如果勞動力緊缺，那么他需要從其他部門調人過來，或者將在度假的員工叫回來，或者使用臨時工。他可以安排加班時間或者分配倒班工作。他可以獨立看管備用生產(chǎn)能力。如果有交期上的問題，他可以中斷正在運行的訂單，或者給客戶提供部分發(fā)貨。
這種“專制性”的決定在現(xiàn)在的調度工作中已經(jīng)不存在了。同樣在這里通常存在太多的責任（工長、人力資源部門人員、采購部門人員等），他們在各自的領域總是要進行漫長的內部協(xié)商。
領導力
目標只是游戲的規(guī)則，它們不是游戲本身，玩游戲的是玩家，游戲規(guī)則規(guī)定應該做什么，而玩家決定他們會怎樣做。游戲的過程不是被規(guī)定的，而是具有創(chuàng)造性的。玩家可以玩得好也可以玩得差，但最終的贏家大多是強者。在創(chuàng)造性的研發(fā)中，成功的管理是秘訣。對員工的要求有很多：機智、創(chuàng)新、有動力、敬業(yè)、忠誠、擁有專業(yè)知識以及社交能力強。“領導力”這個概念的確立是為了開發(fā)員工的技能。“領導力是一種能影響人、激發(fā)人、賦予人更多技能的能力，領導力可以為促進組織的成功做出極大貢獻。”（House，2004）很關鍵的一點是：員工的技能中往往隱藏著意想不到的珍寶。在以前的公司內部研討會上，我都會在員工介紹自己的時候問他們的興趣愛好是什么。這個問題所帶來的成功是驚人的：許多員工在一些領域里有著相當驚人的高度專業(yè)技能。這就讓我有了自己的論點：企業(yè)里的每一名員工在某一方面都比其他人懂得更多或者做得更好，包括主管在內。
現(xiàn)在的企業(yè)總是在奮力追求頂級人才。經(jīng)理人的詳細情況就像足球隊員一樣經(jīng)常被媒體討論：“為什么戴姆勒和大眾都在努力搶這個人做經(jīng)理？”新的經(jīng)理人領導，員工素質的提升從工作環(huán)境就能看出來。之前人們在進行工廠巡視的時候到處都貼著美女宣傳畫，或者已經(jīng)被撕爛了的足球俱樂部海報。有人還從家里帶來了廣播，角落里還放了個破舊的老沙發(fā)用來休息。今天的許多工作場所就像家一樣。在日本南部九州島的Lexus（雷克薩斯）工廠，員工的工作條件就像在起居室一樣：安靜、干凈、舒適的溫度、清新的空氣。這樣工作的條件就是為了讓員工將注意力完全投入到自己的工作中。Toyota的成功也是來自于其領導力、內部培訓以及工作條件。員工能集中精力是員工工作效率的關鍵（Blume 和 Lamparter，2007）。
很多其他的公司也意識到了好的培訓對員工的意義重大。General Elektric（美國通用電氣）也通過內部培訓課程來加強企業(yè)文化。他們每天要為培訓花費十億。Siemens也一樣，只是數(shù)額小一些。
提高員工素質的意義也可以從快速發(fā)展的獵頭行業(yè)看出來，如2011年有大約2000家咨詢公司，共5475名顧問（來源：德國獵頭2.0市場分析）。
錯誤使用員工所造成的浪費
忽視員工創(chuàng)造性潛能是很多企業(yè)領導非常大的罪過。Tominaga（富永）認為不使用員工現(xiàn)有及隱藏的技能是最大的浪費源泉。傳統(tǒng)的人力資源部門的工作主要是公司的規(guī)章制度，如每周工作時間、裁員、勞資協(xié)議條款、帶薪年假、假日補助、圣誕節(jié)獎金、第13個月工資、星期日及公眾假期加班補助、輪班工作補助、離職、培訓（特殊假期）、退休兼職、老年人收入保障、培訓后留在企業(yè)等。工作合同中的各項規(guī)定如保障工作的集體協(xié)議、計劃儲蓄的集體協(xié)議、遞延補償?shù)募w協(xié)議或者退休兼職的集體協(xié)議遠遠不能促進當代員工的發(fā)展以及領導力的加強。人力資源部門在未來會越來越多地變成員工的服務部門。“一些研究如Mercer（美世）和Bertelsmann Stiftung（貝塔斯曼基金會）的‘人口變化企業(yè)管理’，或者DGFP（德國人事管理協(xié)會）的‘人力資源數(shù)據(jù)測試結果’都表明人口的變化以及與之關聯(lián)的其他值的變化在顯著地影響著人力資源管理。例如，隨著適合工作年齡的工作崗位、中老年人的全新工作時間模式等要求的出現(xiàn)，工作必須能夠讓員工去平衡和協(xié)調家庭與工作，以及休閑時間與工作。人力資源的工作范疇變成了勞動力管理，人力資源計劃流程變成了企業(yè)策略的一部分。”（Rohrig，2014）
只有時間和規(guī)定的安排是沒辦法做出什么成就的。工作被安排得越泰勒式，員工的技能就越?jīng)]必要。“我們的員工是我們最大的財富”通常只是掛在會客廳里的口號。而事實上在員工方面的赤字是巨大的。Gallup（蓋洛普）每年都會公布其年度調查，每年的結果都沒有什么太大的變化，其結果是：只有15%的員工干勁十足，67%的員工并沒有什么動力，其他的員工則都是企業(yè)的“害蟲”。2005年，Proudfoot Consulting（企業(yè)咨詢公司）發(fā)布了一項效率研究的結果：在企業(yè)里超過1/3的工作時間是非生產(chǎn)性時間。
在日常生活中，既沒有客觀的可以測量的目標，也沒有可以推導的目標績效考核。我們可以做一個實驗（在第10章中已經(jīng)提到過了），問任何一名員工：“你有多優(yōu)秀？”或者“你會怎么提高自己？”運動員會直接用數(shù)字回答你，而員工則沒有辦法這樣回答。
這同樣適用于已經(jīng)漸漸確立了的評估行為（知識、能力、渴望）以及績效的員工評估。它們很大程度上都是主觀的。評估人通常（自己就）壓力很大，所以結果并不客觀，更傾向于失控性主觀。
