多年來，南北車的分分合合就像是在上演一幕幕感情戲，既引人關注又讓外人難以看清事情的真相。

眼下，關于南北車合并的消息又不脛而走，輿論的評價也褒貶不一。有觀點就認為，南北車合并有可能背離國企市場化改革的初衷。

十四年前，為了防止軌道交通行業(yè)的壟斷，增強其在市場機制中的競爭活力，中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司一分為二，分離為中國南車集團公司和中國北車集團公司。分離后南北車在競爭中得到飛速發(fā)展，這是有目共睹的。

當然，分開后也并不全是有利的局面。2013年，當中國北車等企業(yè)競標阿根廷動車訂單時，南車從斜刺里沖出以127萬美元的低價介入競標，結果北車敗北，也導致阿方對中國軌道交通裝備價格產生不信任的態(tài)度。這樣的削價競爭不僅給中國其他企業(yè)帶來經濟上的損失，也導致這些中國企業(yè)的聲譽受損。

出現這種狀況，自然又讓人們對兩家合并有所期待。問題在于如果僅僅將南車和北車合并成一家超級企業(yè)，盡管其實力可以稱霸國內甚至國際市場，然而在國內再度形成壟斷，與當年分家之前有什么區(qū)別呢？顯然，此次南北車合并需要經過審慎的考慮。

所謂“合”，是指在開拓海外市場、于全球范圍內競爭時，南北車形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，以一家公司的名義出價、競標，此舉既能夠防止惡性競爭帶來的兩敗俱傷，又可以實現資源、技術、市場等因素的強強聯合，以一個超級軌道交通企業(yè)的姿態(tài)占據國際市場的龍頭地位，為中國企業(yè)爭奪話語權。然而“合”之后形成更大的壟斷之弊端如何消除，是要費腦筋的。采取“統(tǒng)分結合，內外有別”的方針，或許是南北車合并重組的關鍵所在。

眼下，中國正在進行國有投資運營公司的改革試點。南北車如果借此機會組建成新的國有資本投資運營公司，不僅說起來好聽，做起來也有理有利。新成立的投資運營公司不再是原來的行政主管部門，更多的是統(tǒng)籌規(guī)劃整個企業(yè)的運行以及發(fā)揮投資運營平臺的作用，履行出資人監(jiān)管的職責。面向海外市場時，以一個企業(yè)主體的形式競標。

其實，南北車在國際上的競爭對手，如德國的西門子、加拿大的龐巴迪、法國的阿爾斯通等，都是每個國家這一領域中最具實力的企業(yè)在參與開拓海外業(yè)務。我們何不仿效之，名字就叫“中國南北車海外業(yè)務公司”，向全世界打響中國高鐵品牌。從分配方面來看，南北車的海外業(yè)務公司爭取到的海外訂單可以按照公平與效率的原則分配給各自下屬的生產公司制造，最終的利潤也通過投資運營公司層面的操作進行分配，實現雙方的利益共享。

而在國內市場中，可以按軌道交通產業(yè)涉及的科研、生產、銷售環(huán)節(jié)分別成立三個公司，在公司下面分化出若干個子公司，內部分別競爭，確?；盍?，防止壟斷。分開的三個公司上面是統(tǒng)，下面是分。科研環(huán)節(jié)的獨立能促使南北車的科研能力在相互競爭中得到提高，生產環(huán)節(jié)的獨立則使得雙方生產效率不會因為主體某種程度的合并而受到影響，而銷售環(huán)節(jié)的獨立能夠讓市場體制里的競爭反過來促進科研和生產，提升企業(yè)整體實力。

盡管從集團層面上看，集團公司是由一個國有資本投資運營公司負責投資融資和項目建設，其下轄的自主研發(fā)公司、軌道交通生產制造公司和銷售公司都還是獨立的公司法人。這樣一來，中國鐵路總公司或者各城市的地鐵項目進行招標時，兩家下屬制造公司依然可以形成競爭關系。

如果這種“統(tǒng)分結合，內外有別”的方案得以實施，既可以防止南北車在海外惡性地削價競爭，又能夠防范其在國內市場形成壟斷。這樣一來，在中國高鐵品牌“走出去”的背景下，中國軌道交通企業(yè)在國際市場中獲得競爭力，在國內市場獲得活力，豈不是兩全其美之策？

路走得不順，可以改變，但不是退回來重走一遍。改革千萬不要走回頭路，倒退的路走不通。南北車合并重組是為了前進，而不是倒退；是為了中國軌道交通企業(yè)在全球市場的長足發(fā)展，不可違背市場化的方向而失去自身活力。