全國政協(xié)常委，國家開發(fā)投資集團有限公司(以下簡稱“國投集團”)董事長、黨組書記王會生，2003年出任國投集團負責人至今，他帶領著央企中唯一一家投資控股公司，在沒有任何模式可借鑒的情況下，摸索出了“投得準、退得出、能投會賣”的獨特本領，為投資體制和國企改革闖出一條路子;黨的十八大以來探索的“四試一加強”等經驗，更是為以“管資本為主”的新一輪國有資本監(jiān)管體制改革提供了重要參考，被稱為“國有投資行業(yè)的排頭兵”，成功將國投集團從國民經濟的邊緣推向了舞臺中央，開啟了建設世界一流資本投資公司的新征程。

國投集團始終堅持服務國家戰(zhàn)略，不斷深化改革、創(chuàng)新發(fā)展，優(yōu)化資產結構，在國民經濟發(fā)展中發(fā)揮了投資導向、結構調整和資本經營的獨特作用。東風浩蕩滿眼春，改革創(chuàng)新正逢時。在今年全國兩會期間，《中國電力報》記者對話了國投集團掌門人王會生。

記者： 站在新的歷史起點，為了順應時代發(fā)展，您曾提出國投集團“要為新興產業(yè)作導向，為美好生活補短板”，怎樣理解這句話的含義?國投集團是如何創(chuàng)新踐行的?

王會生： 黨的十九大之后，國投集團制定了“為美好生活補短板、為新興產業(yè)作導向”的戰(zhàn)略定位，推進基礎產業(yè)轉型升級，加快培育戰(zhàn)略性新興產業(yè)，做國家產業(yè)結構調整“靈活有力的看得見的手”。近年來，國投集團新增投資主要集中在水電、新能源等清潔能源，以及養(yǎng)老、生物能源、智能科技等前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)和股權投資基金等符合國家及自身戰(zhàn)略方向的領域。截至2018年底，國投集團前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)、金融服務業(yè)資產占比首次超過基礎產業(yè)，已經從一個傳統(tǒng)基礎產業(yè)為主的投資公司，成為了兼具前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)、金融及服務業(yè)和國際業(yè)務的投資公司。

記者： 當前，國有企業(yè)改革已經進入深水區(qū)，我們看到您也帶來了有關國企改革的提案。您在發(fā)言中特別強調了當前“國企改革還不過癮，步子還不夠大”，那么，您認為未來國企改革應在哪些領域發(fā)力?目前國投集團在改革中有了哪些實質性的舉措?

王會生： 今年政府工作報告提出，要積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革。可以說，混合所有制改革是國企改革的重要突破口，但是由于國有企業(yè)和民營企業(yè)等在管理、制度、監(jiān)督約束等方面的差異，大家“不敢混”。抑或是有名無實“不真混”———在法律意義上，混合所有制企業(yè)還沒有真正的市場地位和獨立定位，管理上往往照搬國有企業(yè)的辦法，既沒有機制上的互補，又存在著管理上的沖突。應走出將國有企業(yè)與民營企業(yè)放在對立兩端的思想誤區(qū)，突破制度的障礙，實現(xiàn)真正的“混”。

國投集團在混合所有制方面開展了很多有益的探索，截至目前，國投集團旗下混合所有制企業(yè)比例已超過80%。國投集團所有的基金管理公司，國投集團持股不超過40%，國有持股合計不超過49%，民營經濟和團隊持股不低于51%，實現(xiàn)了各方的優(yōu)勢互補，運行的效果非常好。

記者： 電力作為國投集團重點發(fā)展的基礎產業(yè)，近年來也實現(xiàn)了比較大的發(fā)展，火電領域穩(wěn)步發(fā)展。您如何看待國投集團電力能源領域近年來的發(fā)展?未來，在電力板塊還有哪些布局?

王會生： 新能源是未來發(fā)展的方向。煤炭、火電廠，國內我們已經不再投資了。目前投入的領域包括燃料乙醇、光伏、風能、儲能等，以及海外資源的并購。此外，目前投資更關注產業(yè)上下游領域的協(xié)同，以降低成本，更適應市場需求。

中國電力報：2019年是我國實現(xiàn)“到2020年現(xiàn)行標準下農村貧困人口全部脫貧”目標的關鍵性一年。近年來，國投集團在精準扶貧方面開展了哪些工作和有益的實踐?

王會生： 國投集團通過產業(yè)扶貧基金，探索形成“產業(yè)基金+企業(yè)+貧困地區(qū)資源+貧困人口”產業(yè)扶貧模式，遵循市場經濟和資本運營規(guī)律，在貧困地區(qū)培育龍頭企業(yè)，將貧困群眾嵌入到產業(yè)的價值鏈中去，以產業(yè)發(fā)展帶動建檔立卡貧困人口精準脫貧，培育貧困地區(qū)的“造血”功能和內生動力。

國投集團出資20億元參與設立并管理貧困地區(qū)產業(yè)發(fā)展基金和中央企業(yè)貧困地區(qū)產業(yè)投資基金，基金規(guī)模合計182億元;全資設立國投創(chuàng)益產業(yè)基金管理有限公司，負責基金的投資運作。

截至2018年底，這兩只基金已在貧困地區(qū)投資共計101個項目，投資金額150.97億元，投資項目分布于全國27個省(自治區(qū)、直轄市)，實現(xiàn)14個集中連片特殊困難地區(qū)全覆蓋，引領撬動超1700億元社會資本進入貧困地區(qū)?；鹜顿Y項目全部建成投產后，將帶動48萬貧困人口就業(yè)，年均為貧困人口增收32億元，為地方政府增加稅收15億元。

記者： 國投集團曾提出“改革轉型，創(chuàng)新發(fā)展”，除了開發(fā)建設新能源，在今年您最終提交的2份提案中，您還特別提出了“健康養(yǎng)老”，據了解，國投集團還涉足醫(yī)藥、高鐵、水資源利用等國計民生基礎領域，投資行業(yè)跨度大、領域多，管理難度必將加大，怎么做到管控跟得上，人才跟得上?

王會生： 2014年，國投集團成為國有投資公司首批改革試點單位，圍繞“投資導向、結構調整和資本經營”的功能定位，大膽進取，銳意改革，試方向、試機制、試管理、試監(jiān)督、強黨建，努力打造適宜國有資本投資公司發(fā)展的體制機制。

國投集團在改革授權經營體制方面，分類授權，為“總部”消腫，讓聽得見“炮聲”的人沖在第一線，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理三類。其中，在國投電力、國投高新開展充分授權試點，選人用人、自主經營、薪酬分配等70多個原來由總部決策的事項“應放全放”。

此外，在公司治理方面，國投集團同步推行股權董事制度，總部派出董事由兼職改為專職，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責任主體，董事對決策終身負責，確?？偛繖嘞?ldquo;放得下”，二級公司“接得住”。

放權不意味著“放羊”。相反，這對國投集團的管理水平提出了更高要求。為此，國投集團建立了以審計為中心的大監(jiān)督體系，將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督、業(yè)務監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結合，變“?？茩z查”為“全科會診”，確保授權到哪里，監(jiān)督就跟到哪里。

在人才使用上，抓好市場化經營機制，比如國投集團高新引入職業(yè)經理人制度，全都是“脫軍裝”上戰(zhàn)場，就是實行市場化用工，從而打開了薪酬空間，增強了活力和動力，吸引了業(yè)內高端人才和業(yè)務骨干的加盟。